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Lean management – principi essenziali

È possibile fabbricare un prodotto (che soddisfi i requisiti del cliente) con minor dispendio di energie lavorative e a minor costo e riducendo il tasso di errori compiuti? Questa è la domanda che sta alla base del lean management (“gestione alleggerita”). Detto in breve: il metodo “lean” semplifica i processi, ne aumenta l’efficienza e riduce il tempo di trasformazione del prodotto dalla materia prima alla sua fase finale, ovvero di prodotto finito.

Sebbene il metodo “lean” fu sviluppato da una famosa casa produttrice giapponese (la Toyota Production System), i suoi principi possono essere implementati in qualsiasi settore.

Il cliente è il giudice del valore
La premessa principale di lean si può sintetizzare così: è il cliente che decide qual è la cosa che per lui costituisce valore. È lui che determina quali caratteristiche del prodotto sono essenziali e per le quali è disposto a pagare.
L’intero processo di fabbricazione di un prodotto o di erogazione di un servizio (nel metodo lean questo viene chiamato flusso di valore) si compone di una serie di attività: dai materiali fabbricati dai fornitori/subappaltatori realizzati fino alla consegna del prodotto finito al cliente.
Ogni azione di questo processo appartiene ad una delle due categorie:
• azioni che generano valore (VA – in inglese value-added) – ovvero, azioni che corrispondono alle esigenze del cliente in modo immediato, cioè senza doverle ulteriormente correggere;
• perdite / spreco (NVA – non a valore aggiunto) – sono azioni che consumano tempo e risorse, ma non costruiscono il valore per il cliente.

Azioni che generano valore sono quelle che soddisfano insieme le seguenti tre condizioni:
• costituiscono qualcosa per cui i clienti sono disposti a pagare,
• costituiscono qualcosa che cambia il prodotto o il contenuto dell’informazione,
• qualcosa eseguito bene fin dalla prima volta.
Questo potrebbe essere ad es. la riparazione di una macchina in un’officina o montaggio di un orologio in fabbrica. Quindi, ciò che il cliente paga effettivamente.

Lo spreco
Per il cliente non costituisce valore aggiunto l’attesa per la realizzazione dell’ordine. Non lo è neanche l’amministrazione o l’ispezione del prodotto, che non contribuisce in nessun modo a trasformarlo.
Per l’acquirente non hanno importanza i processi che si svolgono all’interno dell’azienda: egli si aspetta un prodotto finale o un servizio, eseguito o erogato correttamente e conformemente con le sue esigenze. Le azioni/attività che non incrementano il valore, occorre eliminarle – in quanto consumano tempo e risorse che si potrebbero utilizzare meglio.

Si individuano due categorie di spreco (in giapponese: muda):
• Azioni/attività che non incrementano il valore per il cliente, ma per vari motivi, vengono ritenute necessarie. È il caso p.es dell’amministrazione.
• Attività che non generano incremento del valore e non sono necessari. Si possono e si devono eliminare. Si tratta p.es dei casi in cui il lavoratore sta cercando gli attrezzi necessari per… oppure la produzione di prodotti difettosi.
Probabilmente sarà impossibile eliminare del tutto lo spreco. E pertanto il metodo lean impone un monitoraggio continuo del processo e la ricerca costante di miglioramenti possibili da apportare.

Le persone rimangono sempre al centro
Uno dei pilastri del metodo lean è il rispetto per le persone. Conviene utilizzare le competenze e la creatività dei lavoratori, incoraggiandoli a fornire proposte di miglioramento. Essi potrebbero così evidenziare le azioni/attività od ostacoli nei processi.
Per le perdite causate dai lavoratori dipendenti occorrerebbe ricercare in primo luogo delle soluzioni sistemiche, come ad esempio l’introduzione degli standard di lavoro, migliore addestramento/formazione delle squadre.

Riassunto
Per implementare il sistema lean, è necessario:
I. Definire, cosa costituisce valore per il cliente e quali azioni incrementano questo valore, perché è per quelle e solo per quelle azioni che l’acquirente sarà disposto a pagare.
II. Cercare di eliminare o ridurre le attività che non generano questo valore.
III. Ricordare di portare rispettare ai lavoratori.

Il metodo lean e l’ISO
L’implementazione del sistema di lean management non è soggetta alla certificazione ISO. Si ritiene tuttavia che la norma ISO 9001- Sistemi di gestione della qualità – Requisiti necessari, può costituire la base per l’implementazione del metodo lean in un’azienda. Analogamente al metodo lean anche l’ISO 9001 enfatizza il continuo miglioramento dell’azienda, utilizza simili strumenti (ad es. il 5S). L’applicazione di tale principio porta ad identificare i processi più importanti presso l’azienda e la standardizzazione delle attività chiave.
Esempi di aziende manifatturiere che hanno implementato il lean mgt.

Tra le aziende che hanno implementato il lean manufacturing (ovvero una forma di lean management adoperato per i processi produttivi) – a parte il caso già citato della casa Toyota – vi sono anche altri importanti marchi internazionali. Ad esempio:
Alla INTEL hanno riscontrato, nella fase di implementazione del metodo lean, una drastica riduzione dei tempi produttivi del 62% come anche una riduzione delle scorte di materiali, semilavorati e prodotti finiti del 33%.
La Nike, nella sua relazione del 2012, ha riportato un notevole miglioramento negli stabilimenti che avevano introdotto il metodo lean. La percentuale dei difetti registrati è stata ridotta del 50%, i tempi di consegna sono risultati inferiori del 40% rispetto agli altri stabilimenti.
La Siemens dichiara sul suo sito web che grazie all’uso del metodo lean riesce a fornire prodotti di qualità superiore con tempi di realizzazione più brevi.

Altri esempi di aziende che utilizzano il metodo del lean manufacturing: Gruppo Bosch, General Electric, Caterpillar Inc. (Produttore di macchinari per l’edilizia e l’industria mineraria), John Deere (produttore di macchinari per l’agricoltura).

Autore: Izabela Kajstura – nelle veci di Vice Direttore dell’AIP UO (Incubatore di Imprenditorialità dell’Università di Opole). È impegnata nelle tematiche inerenti l’imprenditorialità degli studenti dell’Università di Opole. Ha maturato importante esperienza nella realizzazione e il regolamento dei progetti cofinanziati dai fondi comunitari.

L’Incubatrice Accademica dell’imprenditorialità dell’Università di Opole (la AIP UO) è una unità intra accademica. Il nostro obiettivo è quello di supportare l’imprenditorialità, la ricerca di legami di cooperazione fra l’università e il mondo degli affari, lo sviluppo di competenze degli studenti nell’ambito dell’imprenditorialità. Offriamo tra le altre cose l’affitto /locazione di spazi per uffici (mediante co working) e consulenze. Organizziamo corsi di formazione/addestramento finalizzati all’accrescimento delle qualifiche degli studenti universitari e organizziamo anche incontri di networking col nome SpeedUp Business.

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