Czy można wytwarzać produkt (spełniający wymagania klienta) mniejszym nakładem pracy i kosztów, z mniejszym odsetkiem błędów? To pytanie stanowi podstawę lean management („szczupłego zarządzania”). Mówiąc w skrócie: lean upraszcza procesy, zwiększa ich wydajność i skraca czas przejścia produktu od surowca po wyrób gotowy.
Choć lean opracowano w japońskiej firmie produkcyjnej (Toyota Production System), jego założenia można wdrożyć w dowolnej branży.
Klient jest sędzią wartości
Główne założenie lean brzmi: to klient decyduje o tym, co jest dla niego wartością. To on określa, jakie cechy produktu są dla niego kluczowe i za co jest gotów zapłacić.
Na cały proces wytwarzania produktu lub świadczenia usługi (w lean nazywa się go strumieniem wartości) składa się szereg działań: od materiałów wykonanych przez dostawców, aż po dostarczenie gotowego produktu klientowi.
Każde działanie w tym procesie należy do jednej z dwóch kategorii:
- działania tworzące wartość (VA – value-added) – takie, które odpowiadają wymaganiom klienta od razu, bez konieczności poprawek;
- strata / marnotrawstwo (NVA – non-value-added) – takie, które pochłaniają czas i zasoby, ale nie budują wartości dla klienta.
Działania tworzące wartość to takie, które spełniają łącznie trzy warunki:
– coś, za co klienci są skłonni zapłacić,
– coś, co zmienia produkt lub treść informacji,
– coś wykonanego dobrze już za pierwszym razem.
Jest to np. naprawianie samochodu w warsztacie lub składanie zegarka w fabryce. Czyli to, za co klient faktycznie płaci.
Marnotrawstwo
Dla klienta nie jest wartością oczekiwanie na realizację zamówienia ani niedziałający zegarek. Nie jest nią też administracja czy inspekcja produktu, która go w żaden sposób nie przekształca.
Dla nabywcy nie mają znaczenia procesy zachodzące w firmie: on oczekuje gotowego produktu lub usługi, wykonanego poprawnie i zgodnie z jego wymaganiami. Działania, które nie zwiększają wartości, należy eliminować – pochłaniają czas i zasoby, które można lepiej wykorzystać.
Istnieją dwie kategorie marnotrawstwa (jap. muda):
– Działania, które nie zwiększają wartości dla klienta, ale z różnych względów uznaje się je za niezbędne. Jest to np. administracja.
– Działania, które nie zwiększają wartości i nie są konieczne. Można i należy je wyeliminować. Jest to np. poszukiwanie przez pracownika narzędzi, produkowanie wadliwych wyrobów.
Zapewne całkowite wyeliminowanie marnotrawstwa będzie niemożliwe. Dlatego lean zakłada ciągłe przyglądanie się procesowi i wyszukiwanie usprawnień.
Ludzie są w centrum
Jednym z filarów lean jest szacunek dla ludzi. Warto wykorzystywać umiejętności i kreatywność pracowników, zachęcać ich do zgłaszania propozycji usprawnień. Mogą oni wskazać zbędne czynności lub utrudnienia procesu.
Przy stratach spowodowanych przez pracowników należy poszukiwać przede wszystkim rozwiązań systemowych, takich jak wprowadzenie standardu pracy, lepsze przeszkolenie załogi.
Podsumowanie
Aby wdrożyć lean, należy:
Określić, co stanowi wartość dla klienta i które działania tę wartość zwiększają, bo to za nie – i tylko za nie – nabywca będzie skłonny zapłacić.
Dążyć do eliminacji lub ograniczenia działań, które tej wartości nie tworzą.
Pamiętać o szacunku dla pracowników.
Lean a normy ISO
Wdrożenie lean management nie jest certyfikowane ISO. Uznaje się jednak, że norma ISO 9001 Systemy zarządzania jakością – Wymagania może stanowić podstawę do zaprowadzenia lean w firmie. Podobnie jak lean, ISO 9001 wskazuje na ciągłe doskonalenie firmy, stosuje również podobne narzędzia (np. 5S). Zastosowanie tej normy prowadzi do zidentyfikowania najważniejszych procesów w firmie i standaryzacji kluczowych działań.
Przykłady firm produkcyjnych, które wdrożyły lean
Wśród firm, które wdrożyły lean manufacturing (czyli formę lean management stosowaną w procesach produkcyjnych) – oprócz wspomnianej już Toyoty – znajdują się również inne czołowe międzynarodowe marki. Przykładowo:
Na etapie wdrażania lean, firma Intel zaobserwowała skrócenie czasu produkcyjnego o 62%, a także obniżono zapasy materiałów, półproduktów i wyrobów gotowych o 33%.
Firma Nike w raporcie z 2012 r. zanotowała znaczną poprawę w fabrykach, które wprowadziły lean. Odsetek braków był w nich o 50% niższy, a czas dostawy o 40% krótszy w stosunku do pozostałych fabryk.
Firma Siemens deklaruje na swojej stronie, że dzięki zastosowaniu lean, dostarcza produkty wyższej jakości przy krótszym czasie realizacji.
Inne przykłady firm stosujących lean manufacturing to: Grupa Bosch, General Electric, Caterpillar Inc. (producent maszyn budowlanych i górniczych), John Deere (producent maszyn rolniczych).
Autor: Izabela Kajstura – p.o. Z-ca Dyrektora Akademickiego Inkubatora Przedsiębiorczości Uniwersytetu Opolskiego. W pracy zajmuje się tematami związanymi z przedsiębiorczością studentów Uniwersytetu Opolskiego.
***
Akademicki Inkubator Przedsiębiorczości Uniwersytetu Opolskiego (AIP UO) jest jednostką ogólnouczelnianą. Naszym celem jest wspieranie przedsiębiorczości, nawiązywanie współpracy między nauką i biznesem, rozwój kompetencji studentów w zakresie przedsiębiorczości. Oferujemy m.in. wynajem powierzchni biurowych (coworking) i doradztwo. Organizujemy szkolenia podnoszące umiejętności studentów UO, a także organizujemy spotkania networkingowe pod nazwą SpeedUp Business.
