{"id":2448,"date":"2017-01-26T11:18:36","date_gmt":"2017-01-26T10:18:36","guid":{"rendered":"http:\/\/www.it.bosetti-blog.pl\/?p=1056"},"modified":"2017-01-26T11:18:36","modified_gmt":"2017-01-26T10:18:36","slug":"lean-management-principi-essenziali","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/bosetti-blog.pl\/it\/lean-management-principi-essenziali\/","title":{"rendered":"Lean management \u2013 principi essenziali"},"content":{"rendered":"

\u00c8 possibile fabbricare un prodotto (che soddisfi i requisiti del cliente) con minor dispendio di energie lavorative e a minor costo e riducendo il tasso di errori compiuti? Questa \u00e8 la domanda che sta alla base del lean management (“gestione alleggerita”). Detto in breve: il metodo \u201clean\u201d semplifica i processi, ne aumenta l’efficienza e riduce il tempo di trasformazione del prodotto dalla materia prima alla sua fase finale, ovvero di prodotto finito.<\/strong><\/p>\n

Sebbene il metodo \u201clean\u201d fu sviluppato da una famosa casa produttrice giapponese (la Toyota Production System), i suoi principi possono essere implementati in qualsiasi settore.<\/p>\n

Il cliente \u00e8 il giudice del valore<\/strong>
\nLa premessa principale di lean si pu\u00f2 sintetizzare cos\u00ec: \u00e8 il cliente che decide qual \u00e8 la cosa che per lui costituisce valore. \u00c8 lui che determina quali caratteristiche del prodotto sono essenziali e per le quali \u00e8 disposto a pagare.
\nL\u2019intero processo di fabbricazione di un prodotto o di erogazione di un servizio (nel metodo lean questo viene chiamato flusso di valore) si compone di una serie di attivit\u00e0: dai materiali fabbricati dai fornitori\/subappaltatori realizzati fino alla consegna del prodotto finito al cliente.
\nOgni azione di questo processo appartiene ad una delle due categorie:
\n\u2022 azioni che generano valore (VA \u2013 in inglese value-added) – ovvero, azioni che corrispondono alle esigenze del cliente in modo immediato, cio\u00e8 senza doverle ulteriormente correggere;
\n\u2022 perdite \/ spreco (NVA – non a valore aggiunto) \u2013 sono azioni che consumano tempo e risorse, ma non costruiscono il valore per il cliente.<\/p>\n

Azioni che generano valore sono quelle che soddisfano insieme le seguenti tre condizioni:
\n\u2022 costituiscono qualcosa per cui i clienti sono disposti a pagare,
\n\u2022 costituiscono qualcosa che cambia il prodotto o il contenuto dell\u2019informazione,
\n\u2022 qualcosa eseguito bene fin dalla prima volta.
\nQuesto potrebbe essere ad es. la riparazione di una macchina in un’officina o montaggio di un orologio in fabbrica. Quindi, ci\u00f2 che il cliente paga effettivamente.<\/p>\n

Lo spreco<\/strong>
\nPer il cliente non costituisce valore aggiunto l\u2019attesa per la realizzazione dell\u2019ordine. Non lo \u00e8 neanche l\u2019amministrazione o l\u2019ispezione del prodotto, che non contribuisce in nessun modo a trasformarlo.
\nPer l’acquirente non hanno importanza i processi che si svolgono all\u2019interno dell\u2019azienda: egli si aspetta un prodotto finale o un servizio, eseguito o erogato correttamente e conformemente con le sue esigenze. Le azioni\/attivit\u00e0 che non incrementano il valore, occorre eliminarle \u2013 in quanto consumano tempo e risorse che si potrebbero utilizzare meglio.<\/p>\n

Si individuano due categorie di spreco (in giapponese: muda):
\n\u2022 Azioni\/attivit\u00e0 che non incrementano il valore per il cliente, ma per vari motivi, vengono ritenute necessarie. \u00c8 il caso p.es dell\u2019amministrazione.
\n\u2022 Attivit\u00e0 che non generano incremento del valore e non sono necessari. Si possono e si devono eliminare. Si tratta p.es dei casi in cui il lavoratore sta cercando gli attrezzi necessari per\u2026 oppure la produzione di prodotti difettosi.
\nProbabilmente sar\u00e0 impossibile eliminare del tutto lo spreco. E pertanto il metodo lean impone un monitoraggio continuo del processo e la ricerca costante di miglioramenti possibili da apportare.<\/p>\n

Le persone rimangono sempre al centro<\/strong>
\nUno dei pilastri del metodo lean \u00e8 il rispetto per le persone. Conviene utilizzare le competenze e la creativit\u00e0 dei lavoratori, incoraggiandoli a fornire proposte di miglioramento. Essi potrebbero cos\u00ec evidenziare le azioni\/attivit\u00e0 od ostacoli nei processi.
\nPer le perdite causate dai lavoratori dipendenti occorrerebbe ricercare in primo luogo delle soluzioni sistemiche, come ad esempio l’introduzione degli standard di lavoro, migliore addestramento\/formazione delle squadre.<\/p>\n

Riassunto<\/strong>
\nPer implementare il sistema lean, \u00e8 necessario:
\nI. Definire, cosa costituisce valore per il cliente e quali azioni incrementano questo valore, perch\u00e9 \u00e8 per quelle e solo per quelle azioni che l\u2019acquirente sar\u00e0 disposto a pagare.
\nII. Cercare di eliminare o ridurre le attivit\u00e0 che non generano questo valore.
\nIII. Ricordare di portare rispettare ai lavoratori.<\/p>\n

Il metodo lean e l\u2019ISO<\/strong>
\nL’implementazione del sistema di lean management non \u00e8 soggetta alla certificazione ISO. Si ritiene tuttavia che la norma ISO 9001- Sistemi di gestione della qualit\u00e0 \u2013 Requisiti necessari, pu\u00f2 costituire la base per l\u2019implementazione del metodo lean in un\u2019azienda. Analogamente al metodo lean anche l\u2019ISO 9001 enfatizza il continuo miglioramento dell\u2019azienda, utilizza simili strumenti (ad es. il 5S). L’applicazione di tale principio porta ad identificare i processi pi\u00f9 importanti presso l\u2019azienda e la standardizzazione delle attivit\u00e0 chiave.
\nEsempi di aziende manifatturiere che hanno implementato il lean mgt.<\/p>\n

Tra le aziende che hanno implementato il lean manufacturing (ovvero una forma di lean management adoperato per i processi produttivi) – a parte il caso gi\u00e0 citato della casa Toyota – vi sono anche altri importanti marchi internazionali. Ad esempio:
\nAlla INTEL hanno riscontrato, nella fase di implementazione del metodo lean, una drastica riduzione dei tempi produttivi del 62% come anche una riduzione delle scorte di materiali, semilavorati e prodotti finiti del 33%.
\nLa Nike, nella sua relazione del 2012, ha riportato un notevole miglioramento negli stabilimenti che avevano introdotto il metodo lean. La percentuale dei difetti registrati \u00e8 stata ridotta del 50%, i tempi di consegna sono risultati inferiori del 40% rispetto agli altri stabilimenti.
\nLa Siemens dichiara sul suo sito web che grazie all’uso del metodo lean riesce a fornire prodotti di qualit\u00e0 superiore con tempi di realizzazione pi\u00f9 brevi.<\/p>\n

Altri esempi di aziende che utilizzano il metodo del lean manufacturing: Gruppo Bosch, General Electric, Caterpillar Inc. (Produttore di macchinari per l\u2019edilizia e l\u2019industria mineraria), John Deere (produttore di macchinari per l\u2019agricoltura).<\/p>\n

Autore: Izabela Kajstura<\/strong> \u2013 nelle veci di Vice Direttore dell\u2019AIP UO (Incubatore di Imprenditorialit\u00e0 dell\u2019Universit\u00e0 di Opole). \u00c8 impegnata nelle tematiche inerenti l’imprenditorialit\u00e0 degli studenti dell\u2019Universit\u00e0 di Opole. Ha maturato importante esperienza nella realizzazione e il regolamento dei progetti cofinanziati dai fondi comunitari.<\/em><\/p>\n

<\/p>\n

L\u2019Incubatrice Accademica dell\u2019imprenditorialit\u00e0 dell\u2019Universit\u00e0 di Opole<\/a> (la AIP UO) \u00e8 una unit\u00e0 intra accademica. Il nostro obiettivo \u00e8 quello di supportare l\u2019imprenditorialit\u00e0, la ricerca di legami di cooperazione fra l\u2019universit\u00e0 e il mondo degli affari, lo sviluppo di competenze degli studenti nell\u2019ambito dell\u2019imprenditorialit\u00e0. Offriamo tra le altre cose l\u2019affitto \/locazione di spazi per uffici (mediante co working) e consulenze. Organizziamo corsi di formazione\/addestramento finalizzati all\u2019accrescimento delle qualifiche degli studenti universitari e organizziamo anche incontri di networking col nome SpeedUp Business.<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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